在眾多的數字化轉型研究中，無(wú)一不提到一個(gè)重要觀(guān)點(diǎn)：“一把手工程”，也有越來(lái)越多的董事長(cháng)、CEO重視起這項工作。國務(wù)院國資委更是在文件中明確提出，“要實(shí)行數字化轉型一把手負責制，企業(yè)主要負責同志應高度重視、親自研究、統籌部署，領(lǐng)導班子中明確專(zhuān)人分管，統籌規劃、科技、信息化、流程等管控條線(xiàn)，優(yōu)化體制機制、管控模式和組織方式，協(xié)調解決重大問(wèn)題。”上海市委市政府要求企業(yè)一把手簽訂《創(chuàng )新使命責任書(shū)》，把數字化轉型納入企業(yè)領(lǐng)導人任期考核中?？梢?jiàn)，數字化轉型是企業(yè)一把手工程已成為基本共識，并得到高度重視。
那么，為什么數字化轉型是一把手工程?一把手在數字化轉型中到底起著(zhù)什么樣的作用?一把手該如何帶領(lǐng)企業(yè)數字化轉型走向成功?
一 為什么數字化轉型必須是一把手工程?
1、成功的數字化轉型案例，都是一把手工程
埃森哲咨詢(xún)公司針對數字化轉型做了一項研究，對400多家成功實(shí)現數字化轉型的企業(yè)的企業(yè)家進(jìn)行了跟蹤式訪(fǎng)談，得出關(guān)于企業(yè)數字化轉型的相關(guān)結論，其中最為核心的一點(diǎn)就是：數字化轉型應作為“一把手工程”實(shí)施，某個(gè)部門(mén)或者某個(gè)范圍內的“小打小鬧”是不會(huì )成功的。
科銳國際《中國企業(yè)數字化轉型的思考與行動(dòng)》報告發(fā)現，“較為成功的數字化轉型，約一半都是由CEO直接負責的。一把手的參與程度，很大程度上影響了數字化轉型能否取得好的成效。”在數字化轉型領(lǐng)先組企業(yè)中，50%由CEO直接推動(dòng)。而對照組企業(yè)僅有33%由CEO推動(dòng)。
2、數字化轉型是系統性、全局性組織變革，必須一把手親自引領(lǐng)
在做信息化的時(shí)候，我們也會(huì )經(jīng)常聽(tīng)到“一把手”工程的說(shuō)法。但在信息化中，一把手是支持作用。而數字化轉型中，一把手僅僅提供支持是不夠的。數字化的轉型是一場(chǎng)深刻的、復雜的系統性變革，“三分靠技術(shù)、七分靠組織”，需要構建新的愿景、新的文化、新的組織架構、新的人才、新的制度，這些組織方面的變革只有一把手下定決心來(lái)推動(dòng)，才有可能成功。因此，一把手要引領(lǐng)、要以身作則、甚至親力親為，親自領(lǐng)導組織變革，才能克服巨大的組織惰性，讓數字化真正落地。
只有一把手能夠站在全局的視角，從更高的角度看待企業(yè)發(fā)展，引領(lǐng)組織變革，而任何一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)負責人或IT部門(mén)都很難牽動(dòng)全局性的變革，無(wú)法承擔這一重任。這也是數字化和信息化的很大的不同之處。正如約翰·科特所言：“如果變革涉及整個(gè)公司，CEO就是關(guān)鍵;如果只是一個(gè)部門(mén)需要變革，該部門(mén)的負責人就是關(guān)鍵。”
三一集團數字化轉型成功離不開(kāi)董事長(cháng)梁穩根的親力親為。三一集團的數字化轉型戰略概括為“1+5”，其中“1”指的就是一把手躬身入局。美的方洪波則認為，數字化應該是CEO，而不是CIO、CTO要考慮的問(wèn)題。數字化的推動(dòng)一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠推不動(dòng)。一把手想推，再大的困難也會(huì )解決。當年華為請IBM做管理咨詢(xún)，別人根本推不動(dòng)，最后是任正非親自推動(dòng)才獲得成功。
3、數字化轉型需要大手筆投入，必須要有一把手資源上的支持
數字化轉型需要投入大量資金，IT系統的升級可能要花費數千萬(wàn)甚至億級資金投入，但轉型的周期長(cháng)、見(jiàn)效慢，成效具有高度不確定性。這時(shí)候必須要靠一把手拍板決策，敢于犧牲短期利益，站在公司層面，調動(dòng)一切資源，大膽的、持續的為數字化轉型配置資源，包括資金、人才、設備等，只有一把手有這個(gè)決斷力。
居然之家董事長(cháng)汪林朋曾說(shuō)“數據是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，決定轉型的關(guān)鍵，在資源分配上必須獲得優(yōu)先權，數字化部門(mén)必須獲得人才和資源的優(yōu)先話(huà)語(yǔ)權。”三一董事長(cháng)梁穩根認為“到現在為止，在數字化轉型方面，我們還積極進(jìn)行了上百億的投資。這兩三年屬于蟄伏期，是試錯填坑的過(guò)程，但成效還是很明顯的”。三一集團設置了大步快跑，大膽試錯模式，由董事長(cháng)親自牽頭，為每一個(gè)事業(yè)部、子公司設定數字化預算，不但要求他們要“全部花完”，還對資金是否花到刀刃上有所要求，即所有的投入必須能夠在最長(cháng)5年內收回成本。
4、數字化轉型觸及到多方利益，需要一把手強力推動(dòng)
哈佛商學(xué)院教授約翰·科特在《領(lǐng)導變革》一書(shū)中，給變革下了定義：變革是指企業(yè)進(jìn)行新技術(shù)應用、重大戰略轉移、流程重整、兼并收購、業(yè)務(wù)重組、企業(yè)為增強創(chuàng )新能力而進(jìn)行的嘗試及文化改變等活動(dòng)。
數字化轉型的關(guān)鍵不在于數字化，而在于轉型、變革。變革的本質(zhì)是利益的重新分配，涉及到所有利益干系的責權利重大改變。任何的轉型、變革都會(huì )給員工帶來(lái)不適應性，會(huì )產(chǎn)生巨大的變革阻力。數字化轉型也是如此。數字化轉型是全面而系統的變革，從高層領(lǐng)導者到基層員工都涉及其中：數字化工具的應用需要改變員工固有的工作習慣;業(yè)務(wù)重構讓不同部門(mén)之間產(chǎn)生利益沖突;數據集成需要各部門(mén)貢獻數據、打通部門(mén)壁壘;高薪聘請數字化人才可能會(huì )威脅到老員工的地位……這些必然會(huì )觸動(dòng)多方的利益。如果沒(méi)有企業(yè)一把手的強力推動(dòng)、決策支持、通過(guò)機制創(chuàng )新平衡利益、協(xié)調矛盾，這些復雜的利益關(guān)系是難以協(xié)調的，而這往往會(huì )導致數字化轉型的失敗。
二 一把手如何推動(dòng)數字化轉型?
既然企業(yè)的數字化轉型是一把手工程，那么一把手需要什么樣的領(lǐng)導力來(lái)推動(dòng)轉型成功?一把手需要具備哪些特質(zhì)、能力呢?
管理學(xué)大師德魯克認為領(lǐng)導力是“提升個(gè)人愿景到更高的境界，提升個(gè)人績(jì)效到更高的標準”。領(lǐng)導力是關(guān)于領(lǐng)導者如何把價(jià)值觀(guān)化為行動(dòng)，把愿景化為現實(shí)，把障礙化為創(chuàng )新，把分裂化為團結，把冒險化為收益，從而不斷激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就。
對企業(yè)一把手來(lái)說(shuō)，數字化領(lǐng)導力是數字化轉型對領(lǐng)導者提出的新的要求，是帶領(lǐng)組織成功實(shí)現數字化轉型的能力，既包括傳統的、基本的領(lǐng)導力，也新增了一些新的能力要素，包含數字化轉型特有的領(lǐng)導力。在數字化轉型中，一把手不僅需要有前瞻性思維、對數字化足夠重視并主動(dòng)學(xué)習，有決心有耐心有勇氣，更要腳踏實(shí)地的去執行，引領(lǐng)企業(yè)樹(shù)立數字化愿景，定戰略、調組織、引人才、塑文化。
1、前瞻思維：數字技術(shù)敏銳性、戰略洞察力
在科銳國際的調研報告中，前瞻性被認為是數字化轉型領(lǐng)軍人物應有的第一大特質(zhì)。
一把手應當具有前瞻性思維，前瞻性思維具體可以表現為對數字技術(shù)的敏銳性以及感知外界趨勢的戰略洞察力。這是數字化領(lǐng)導力最為關(guān)鍵的一個(gè)要素，也是成功實(shí)現數字化轉型的首要條件。一把手的首要職責就是洞察趨勢和先機，然后去發(fā)起變革、引領(lǐng)變革。
數字技術(shù)的敏銳性指的是具有強烈的數字化意識，具備數字化應用的感知能力、學(xué)習能力、運用能力和創(chuàng )新思維。對數字化技術(shù)在業(yè)務(wù)中的應用有好奇心和敏銳嗅覺(jué)，具有數據經(jīng)營(yíng)能力和洞察能力。
戰略洞察力指的是能夠快速感知外界的變化，并做出準確的判斷。通過(guò)洞察力識別企業(yè)數字化轉型面臨的機遇、挑戰，判斷出轉型的時(shí)機和方向，結合行業(yè)和企業(yè)的特點(diǎn)，找準自身的定位，使得企業(yè)內部資源與外部環(huán)境適配，推動(dòng)數字化轉型。
2012年云計算剛出現時(shí)，不同企業(yè)家對云計算價(jià)值有不同的認知。李彥宏認為云計算實(shí)際上就是左手握右手，新瓶裝舊酒;馬化騰認為這技術(shù)概念，也許一百年后有價(jià)值;馬云卻認為很重要，是顛覆性的事情。貝佐斯在亞馬遜云建設上投入大量資源，雖然最初幾年因為不盈利而被投資者詬病，但如今亞馬遜AWS已經(jīng)成為全球市場(chǎng)份額最大的云計算廠(chǎng)商了。馬明哲認為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，得云者得科技者的天下，云就是未來(lái)空中的房地產(chǎn)。他鼓勵平安在云轉型中抓住機遇，勇敢前行，平安在云計算上大力投入并積極進(jìn)行數字化轉型。如今平安集團已經(jīng)從一家金融公司轉型為一家金融科技公司。這些案例說(shuō)明，企業(yè)在數字化轉型過(guò)程當中，一把手對技術(shù)的敏銳度和戰略洞察力是非常重要的。
2、主動(dòng)學(xué)習：提高數字化認知，學(xué)習數字化技術(shù)
數字化轉型最根本是人的改變，而這必須從一把手開(kāi)始。從一把手的認知改變開(kāi)始，要改變心智模式，主動(dòng)學(xué)習，不斷提升自己格局。一把手首先自己必須是一個(gè)快速的學(xué)習者，學(xué)習新的思維模式和技能，而不是過(guò)于依賴(lài)已有的成功經(jīng)驗。一把手通過(guò)學(xué)習改變認知后，才能推動(dòng)高管乃至整個(gè)組織的員工學(xué)習、改變認知，促使企業(yè)成為學(xué)習型組織。
廣聯(lián)達董事長(cháng)刁志中認為，“你永遠賺不了認知以外的錢(qián)，領(lǐng)導者的認知就是企業(yè)發(fā)展的天花板，認知的局限和思維的僵化是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的最大障礙。要打破認知的天花板惟有持續的學(xué)習，外學(xué)標桿，內做復盤(pán)。”
一把手需要學(xué)習數字化轉型的相關(guān)知識、學(xué)習數字化轉型標桿企業(yè)的成功經(jīng)驗，對云計算、大數據、區塊鏈、人工智能等新一代技術(shù)有基本的了解，對其基本原理、發(fā)展前沿、行業(yè)應用現狀進(jìn)行深度學(xué)習。對數字技術(shù)的駕馭能力是數字化領(lǐng)導力區別于傳統領(lǐng)導力的一項核心能力。一把手甚至還可以學(xué)習使用各種數字化工具，如直播軟件、協(xié)同辦公平臺、社交媒體等，親身體驗數字化轉型帶來(lái)的價(jià)值。
三一重工董事長(cháng)梁穩根對數字化轉型的學(xué)習極為關(guān)注，每天下班之后學(xué)習1.5小時(shí)，看了好的文章、好的書(shū)籍讓高管團隊一同學(xué)習，學(xué)習完后必須分享，每個(gè)人寫(xiě)300-500字心得，寫(xiě)數字化日記。為了防止高管團隊外包讓秘書(shū)寫(xiě)學(xué)習心得，梁穩根要求高管必須脫稿發(fā)言并排名。每周的高管午餐會(huì )，30個(gè)高管回顧當前數字化轉型項目的問(wèn)題，周六擴大到80多個(gè)高管討論數字化轉型的問(wèn)題，月例會(huì )讓更多人參加。
3、堅定不移：保持堅定的戰略決心和耐心，承擔重任和風(fēng)險
在企業(yè)所有的行為中，轉型、變革最為困難，也最為冒險。而且數字化轉型不是一蹴而就的，而是一項長(cháng)期的任務(wù)。數字化轉型中會(huì )出現新舊文化沖突、新舊勢力利益沖突、組織架構調整的陣痛、短期內難以見(jiàn)效甚至失敗等一系列難以預見(jiàn)的后果，只有一把手敢于承擔責任，對風(fēng)險有很強的容忍度，在遇到挫折和瓶頸時(shí)，保持強大的戰略決心和耐心，有堅韌不拔的抗壓能力，數字化轉型才能向前推動(dòng)。
美的剛開(kāi)始數字化轉型時(shí)，受到了來(lái)自外界媒體、政府等各方的質(zhì)疑和不理解。不少高管也不認可方洪波的戰略思路，資本市場(chǎng)也不看好，美的集團的市值從2013年約700億元，一度跌到約500億元。一位股東告訴方洪波：“大家不是懷疑美的的盈利能力，而是懷疑美的戰略方向有問(wèn)題。”那時(shí)候，集團內外的主流輿論都是方洪波的戰略方向選錯了。面對重重壓力，方洪波頂住壓力往前走，仍然堅持推動(dòng)三大戰略主軸、“632”系統、“三個(gè)一”等既定思路。方洪波相信自己的戰略判斷，他告訴高管們要做到4個(gè)“忍得住”：忍得住員工的不理解，忍得住政府的不理解，忍得住媒體的不理解，忍得住社會(huì )的不理解。最終經(jīng)營(yíng)財務(wù)數據證明了三大戰略主軸是正確的。
2018年，三一重工董事長(cháng)梁穩根在十三屆全國人大會(huì )上表示，“三一的數字化轉型，要么翻身，要么翻船!”。此外他還提出“3個(gè)3”戰略：3000億產(chǎn)值，3000工人，30000名工程師。三年之內，從1700億產(chǎn)值做到3000億產(chǎn)值;人員構成由30000名藍領(lǐng)工人壓縮到3000人;5000名工程師增加到30000名，三一未來(lái)要打造成為數字化、科技化企業(yè)，實(shí)現基于數據驅動(dòng)的科技公司。三一投入了上百億打造燈塔工廠(chǎng)。這些沒(méi)有一把手的戰略決心，是不可能推進(jìn)的。
數字化轉型是一場(chǎng)漫長(cháng)的馬拉松，除了有決心，一把手還要有耐心，不要追求短期效益。美的從2012年開(kāi)始數字化轉型，在數字化1.0階段，僅在632項目上就耗費了3年時(shí)間，才將所有的流程、數據和系統全部統一。三一也是摸著(zhù)石頭過(guò)河，明知短期內很難看到明顯的產(chǎn)出，但依然堅持大手筆的投資，不求短期見(jiàn)效，堅持長(cháng)期主義。作為一家軟件公司，廣聯(lián)達用了8年才實(shí)現全面轉型。對于其他行業(yè)尤其是傳統制造業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)過(guò)程可能會(huì )更長(cháng)。刁志中也說(shuō)過(guò)，“在轉型的過(guò)程中千萬(wàn)不要想著(zhù)能一步到位，必須按照事物的發(fā)展規律來(lái)。就像開(kāi)車(chē)一樣，不怕慢，就怕站，剛開(kāi)始慢一點(diǎn)沒(méi)關(guān)系，只要是往前走就可以，就怕原地不動(dòng)，所以步步為營(yíng)很關(guān)鍵。”
4、建立愿景：指明數字化轉型方向，帶動(dòng)高管團隊和全體員工全力投入
領(lǐng)導力不僅是一種特質(zhì)，更是實(shí)踐和行為。有了戰略決心和耐心、勇氣還不夠，還要有行動(dòng)力、執行力。行動(dòng)力首先體現在數字化戰略的制定上，即使數字化戰略規劃可以聘請外部咨詢(xún)團隊或由CIO、CDO負責，但一把手絕不能置身事外，一把手自身需要想明白未來(lái)5-10年要成為一家什么樣的公司，為企業(yè)制定大的方向，并使數字化愿景與業(yè)務(wù)戰略一致。清晰的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)是領(lǐng)導力的源頭，只有建立清晰的數字化愿景，一把手才能感召和凝聚其他高管、員工，推動(dòng)內部對轉型達成共識，并引領(lǐng)組織按照既定的路線(xiàn)圖和節奏前行。
1998年，華為數字化轉型之初，聘請IBM團隊做一個(gè)數字化戰略規劃咨詢(xún)項目(IT S&P)。項目規模雖然小，但公司最高領(lǐng)導層非常重視。項目組的所有重要研討，任正非都親自參與、全身心投入，也帶動(dòng)當時(shí)的董事長(cháng)孫亞芳、高級副總裁郭平深度參與。當時(shí)研討內容專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)很多，任正非雖然不一定都能明白，但他堅持認真聽(tīng)講。任正非的態(tài)度讓其他高層重視起來(lái)，并充分參與研討，共啟華為數字化轉型的愿景，這對華為的管理變革和數字化戰略的形成起到了非常關(guān)鍵的作用。
5、推動(dòng)變革：調架構、育人才、塑文化
一把手的數字化領(lǐng)導力還體現在調整組織架構、培養數字人才和引領(lǐng)數字化文化的建設方面。
調整組織架構體現在一是建立新的數字化組織，二是重構原有組織架構。首先，一把手應牽頭建立專(zhuān)門(mén)的數字化轉型委員會(huì )(或辦公室)，作為數字化轉型的頂層組織，進(jìn)行統籌規劃、跨部門(mén)、跨企業(yè)協(xié)調和統一部署。由一把手擔任委員會(huì )主席，更深度的參與到數字化進(jìn)程中。例如，蒙牛2020年啟動(dòng)數字化轉型，成立集團數字化轉型辦公室，由集團CEO親自牽頭，信息部、銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部等各事業(yè)部一把手以及各職能部門(mén)負責人共同組成，CIO擔任數字化轉型管理辦公室主任。
同時(shí)，一把手還要對原來(lái)的組織架構進(jìn)行調整，打破傳統科層制架構，構建以客戶(hù)為中心的敏捷型組織，使組織更加扁平化、柔性化、平臺化和生態(tài)化。而這一過(guò)程必然會(huì )涉及到大量裁員，導致人員動(dòng)蕩、風(fēng)評受損，只有一把手能下決定、擔責任，所以這也是一把手必須親自下場(chǎng)做。
為了打造數字化團隊，一把手還要具備數字化人才甄別、培養能力。在數字化人才極度緊缺的情況下，一把手必須在引進(jìn)和培育數字化人才中發(fā)揮關(guān)鍵作用，用高薪酬高福利吸引和留住這類(lèi)高智力人才，并投入精力親自培養員工，這也是數字化領(lǐng)導力不可或缺的關(guān)鍵要素。新瑞鵬集團為了培養員工的數字化能力，對員工進(jìn)行高密度的輔導和培訓，從2020年1月23日到4月8日，僅高層溝通會(huì )便召開(kāi)了88場(chǎng)，既有相關(guān)決策，又有數字化的教導和業(yè)務(wù)部署，CEO彭永鶴自己每天都要宣講四五場(chǎng)。
數字化轉型還需要文化變革、塑造數字化文化。企業(yè)文化理論奠基人埃德加·沙因說(shuō)過(guò)“領(lǐng)導者是文化創(chuàng )建者、管理者”。扎克伯格說(shuō)“80%的企業(yè)文化由創(chuàng )始人決定”。文化是一把手塑造的，在數字化轉型中，一把手是數字化文化的第一推動(dòng)力，負有主要責任，能否推動(dòng)企業(yè)文化變革通常取決于他們。長(cháng)龍航空首席信息官薛蔚表示，互聯(lián)網(wǎng)文化與航空公司完全是兩個(gè)不同的文化。針對于文化與行為方式差異這一挑戰，只有一個(gè)辦法，那就是將航司的數字化轉型定位為一把手工程，采取自上而下的強壓式改革。
方洪波在美的數字化轉型過(guò)程中親自牽頭、身體力行，力圖改變美的的企業(yè)文化。轉型之前，美的層級劃分嚴重。方洪波希望打破這種階層感，將企業(yè)文化氛圍轉變?yōu)槿ブ行幕?、平等的環(huán)境。“我講的是互聯(lián)網(wǎng)公司的文化，實(shí)際上是一個(gè)時(shí)代的文化，你怎么去尊重每一個(gè)個(gè)體”。方洪波取消了幾乎所有人的個(gè)人辦公室，電梯、餐廳里針對管理者的特殊待遇也被取消。方洪波還要求參與總部執委會(huì )的每個(gè)管理者在重要決策事項上必須講自己的觀(guān)點(diǎn)，進(jìn)行集體決策，事業(yè)部層面也被要求建立管理委員會(huì )進(jìn)行集體決策，不能“一言堂”。方洪波還盡量在自己的辦公室使用玻璃墻，意即“隨時(shí)開(kāi)放，任何人都可以進(jìn)來(lái)”。
【小結】
一把手是企業(yè)轉型、變革的“船長(cháng)”和“舵手”。數字化轉型是整個(gè)企業(yè)的轉型和變革，面臨重重困難，需要改變認知，建立前瞻性思維，學(xué)習新的數字化知識，并要要極強的領(lǐng)導力，共啟愿景，帶動(dòng)管理者和員工推動(dòng)各項工作的具體落地。
